Po 25 latach pracy w HR nie mam wątpliwości: organizacje nadal potrzebują modeli kompetencyjnych. Nie potrzebują jednak katalogów, które raz opracowane mają obowiązywać przez lata bez względu na to, jak zmieniają się strategia, technologia i sama praca.
Katalog to za mało. Potrzebny jest radar
Model może porządkować oczekiwania wobec ról i decyzje rozwojowe. Musi jednak wychwytywać nowe wymagania, luki oraz zachowania prowadzące do skuteczności.
„Future of Jobs Report 2025” wskazuje na rosnącą wagę AI i danych, odporności, elastyczności oraz ciągłego uczenia się. Tymczasem wiele firm jedynie dopisuje modne hasła do starej tabeli.
Kompetencji przyszłości nie znajdziemy wyłącznie w trendbookach. Strategia daje kierunek, lecz codzienna praca pokazuje, co naprawdę pomaga radzić sobie ze zmianą. Warto analizować oczekiwania klientów, zmiany ról oraz zachowania zespołów skutecznych w niepewnych warunkach.
Kompetencja powinna wejść do modelu, gdy ma znaczenie dla wyników lub współpracy, daje się opisać poprzez obserwowalne zachowania i wiadomo, w jakich rolach jest potrzebna. Nie dlatego, że dobrze wygląda w prezentacji.
Jedno narzędzie, dwa sprzeczne cele
Najczęstszy błąd? Łączenie rozwoju i oceny w jednym formularzu.
Pomiar rozwojowy jest niskostawkowy: ma rozpoznać mocne strony i luki, ukierunkować naukę oraz pokazać postęp. Przyznanie „tego jeszcze nie potrafię” działa wtedy na korzyść pracownika.
Ocena pracownicza jest wysokostawkowa. Może wpływać na wynagrodzenie, awans lub dostęp do projektów. Wymaga jasnych kryteriów, dowodów z określonego okresu, kilku perspektyw i możliwości odniesienia się do wyniku. Ujawnianie słabości staje się tu ryzykowne, a samoocena — elementem negocjacji.
Jeżeli ten sam kwestionariusz ma wspierać rozwój i dzielić nagrody, organizacja otrzymuje dane pozornie precyzyjne, lecz obciążone interesem każdej ze stron. Formularz pozostaje, ale prawda schodzi do podziemia.
Bezpieczeństwo psychologiczne chroni jakość danych
Jeśli przyznanie się do trudności może zaszkodzić, ludzie uczą się zarządzać wizerunkiem zamiast rozwojem. Organizacja dowie się, czego jej brakuje, dopiero gdy pracownicy będą mogli powiedzieć „nie wiem”, „nie umiem” albo „ten sposób pracy już nie działa” bez obawy, że zostanie to użyte przeciwko nim.
Wyłanianie kompetencji przyszłości jest więc także problemem uczciwości danych.
Nowe narzędzia mają zwiększać wiarygodność, nie liczbę ocen
Właśnie tu widzę miejsce dla Trulera i Provime.
Truler nie jest kolejną maszyną do wystawiania ludziom not. Może wnosić warstwę diagnozy wiarygodności danych głosowych i tekstowych, m.in. w badaniach 360°, opinii, kultury czy zaangażowania. Pomaga zapytać: czy odpowiedzi pokazują rzeczywiste doświadczenia, czy raczej to, co w danym środowisku bezpiecznie jest powiedzieć?
Provime przenosi środek ciężkości z osądu na rozpoznawanie potencjału, zasobów i kierunków rozwoju zawodowego. Rozmowa może dotyczyć kolejnego kroku, zmiany specjalizacji lub świadomego wykorzystania mocnych stron — nie tylko dopasowania do obecnej roli.
Oba rozwiązania mogą uzupełniać system ocen, działać równolegle jako bezpieczna ścieżka rozwojowa, a czasem zastąpić część tradycyjnych procedur. Nie zdejmują odpowiedzialności z HR i menedżerów. Technologia nie podejmie za nich sprawiedliwej decyzji.
AI: lepsza diagnoza czy doskonalszy nadzór?
AI pozwala częściej analizować kompetencje i szybciej dostrzegać zmiany. Bez przejrzystych zasad może jednak zamienić diagnozę w nadzór. Granica między szansą a zagrożeniem przebiega przez cel, jawność kryteriów, dostęp do danych i odpowiedzialność człowieka.
Przyszłość należy do organizacji, które aktualizują kryteria, oddzielają rozwój od osądu i tworzą warunki, w których ludzie mogą mówić prawdę bez obawy przed konsekwencjami.
Katarzyna Lorenc na bazie wywiadu udzielonego dla Worksmile 8 września 2026
Źródła:
K. Lorenc i in., Prawda ma znaczenie, Wolters Kluwer, 2026 (wydanie listopad 2026)
World Economic Forum – Future of Jobs Report 2025 https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
CIPD – People Performance: an Evidence Review https://www.cipd.org/globalassets/media/knowledge/knowledge-hub/evidence-reviews/people-performance-practice-summary_tcm18-109854.pdf
Marcus Buckingham and Ashley Goodall, Reinventing Performance Management, Harvard Business Review, 2015.
