Masz raport ILM72 sprzed programu rozwojowego i drugi, zrobiony trzy miesiące później. Profil lidera się przesunął. Skala kontroli spadła, skala zaangażowania z ludźmi wzrosła. Wygląda pięknie na slajdzie dla zarządu.
Problem pojawia się tydzień później, kiedy pytasz zespół tego lidera, czy coś się zmieniło. Odpowiedź często brzmi: „chyba nie bardzo”. To jest moment, w którym trzeba zadać sobie trudne pytanie: czy zmierzyliśmy rozwój lidera, czy tylko zmianę w sposobie, w jaki opisuje samego siebie?
ILM72 to bardzo dobre narzędzie do pomiaru stylu przywództwa. Nie jest jednak wyrocznią, która sama z siebie udowadnia skuteczność programu rozwojowego. Ten artykuł pokazuje, jak zaprojektować pomiar przed i po tak, żeby wynik naprawdę odzwierciedlał zmianę, a nie tylko lepszą znajomość kwestionariusza.
Dlaczego lepszy wynik ILM72 nie zawsze oznacza lepszego lidera
Kiedy lider wypełnia ILM72 po raz drugi, nie robi tego w próżni. Zna już temat programu, wie, które zachowania trener nazywał „pożądanymi”, a bywa, że pamięta nawet część swoich wcześniejszych odpowiedzi.
To nie jest zarzut wobec uczciwości uczestnika. To efekt aklimatyzacji do narzędzia i naturalna skłonność do autoprezentacji w lepszym świetle, znana z badań nad samooceną liderów. Meta-analizy pokazują systematycznie słabszą zgodność między tym, jak lider ocenia sam siebie, a tym, jak oceniają go inni – zjawisko to wynika między innymi z mechanizmu wzmacniania własnego obrazu i nierealistycznego optymizmu.
Drugi powód to sama natura ILM72. Narzędzie mierzy deklarowany styl przywódczy, czyli to, jak lider sam siebie postrzega na sześciu skalach. Nie mierzy bezpośrednio tego, jak ten styl jest odbierany przez zespół w codziennej pracy. Te dwie rzeczy zwykle są ze sobą powiązane, ale nie zawsze idą w parze.
Wniosek praktyczny: wynik ILM72 „po” jest wartościową informacją, ale tylko jednym z trzech źródeł danych, które powinny się znaleźć w rzetelnej ewaluacji programu.
Czym jest ILM72 i dlaczego dobrze nadaje się do pomiaru przed i po
ILM72 to zintegrowany model i kwestionariusz przywództwa opracowany przez AQR International pod nadzorem prof. Petera Clougha, na bazie analizy głównych światowych modeli przywództwa stworzony w odpowiedzi na potrzebę Institute of Leadership and Management, poszukującego rzetelnej miary przywództwa. Badanie liczy 72 pytania i jest testem normatywnym – wynik lidera odnosi się do wyników populacji menedżerów i liderów, dzięki czemu można porównywać style zarządzania między osobami i zespołami.
Ważny wniosek z badań stojących za narzędziem: nie istnieje jedna kombinacja stylu, która gwarantuje wysoką efektywność – styl przywództwa okazuje się silnie sytuacyjny, a różne profile mogą sprawdzać się w różnych warunkach organizacyjnych. To ważne zastrzeżenie: program rozwojowy nie powinien dążyć do jednego „idealnego” profilu, tylko do świadomego dopasowania stylu do kontekstu.
ILM72 opisuje styl na sześciu skalach:
| Skala | Co mierzy | Bieguny |
| Orientacja na cel | Jak ważne jest dla lidera osiąganie celów | Droga vs. wynik |
| Motywacja | Co lider uważa za główną ścieżkę motywowania ludzi | Zadanie vs. osoba |
| Zaangażowanie | Jak lider wchodzi w relacje z innymi | Elastyczność vs. sztywność |
| Kontrola | Jak bardzo lider potrzebuje mieć kontrolę | Decentralizacja vs. centralizacja |
| Uznanie | Preferowany sposób doceniania | Nagroda vs. kara |
| Struktura | Jak ważna jest struktura działania | Struktura vs. organiczność |
Każda skala jest kontinuum, nie kategorią „dobry–zły” styl. To właśnie ta konstrukcja czyni ILM72 dobrym narzędziem do pomiaru przed i po – pokazuje kierunek przesunięcia, a nie ocenę zero-jedynkową. Profile ILM72 można też agregować, co pozwala zobaczyć styl przywódczy całego zespołu menedżerskiego, nie tylko pojedynczej osoby.
Trzy błędy, które fałszują wynik badania przed i po
Brak punktu bazowego dopasowanego do kontekstu
Pierwszy błąd to traktowanie badania wstępnego jako formalności, zrobionej w pierwszym dniu warsztatu, bez omówienia kontekstu organizacyjnego lidera. Punkt bazowy powinien powstać wcześniej, wraz z krótką rozmową o tym, w jakim zespole i sytuacji biznesowej lider działa. Bez tego trudno ocenić, czy zmiana skali kontroli to rozwój, czy dopasowanie do nowej, mniej stabilnej sytuacji w firmie.
Poleganie wyłącznie na samoopisie lidera
To najczęstszy błąd w praktyce. Organizacja robi ILM72 na starcie i na końcu, porównuje profile i na tym kończy ewaluację. Samoopis jest niezbędny, ale sam w sobie nigdy nie wystarczy do potwierdzenia zmiany zachowań.
Zero punktów kontrolnych między startem a końcem programu
Program trwa kilka miesięcy, a dane zbiera się tylko dwa razy – na początku i na końcu. W efekcie nie wiadomo, czy zmiana nastąpiła stopniowo, dzięki pracy w programie, czy to jednorazowy skok tuż przed drugim badaniem, bo lider „wiedział, czego się od niego oczekuje”.
Model 3xO – jak triangulować self-report, zachowania i feedback otoczenia
Żeby uznać zmianę w ILM72 za wiarygodną, warto zderzyć ją z dwoma innymi źródłami danych. Nazywam to modelem 3xO: Ocena własna, Obserwacja zachowań, Ocena otoczenia.
| Źródło danych | Co pokazuje | Kiedy zbierać | Ryzyko, jeśli działa samo |
| Ocena własna (ILM72) | Deklarowany styl i jego kierunek zmiany | Start, punkt środkowy, koniec programu | Zawyżenie wyniku, efekt autoprezentacji |
| Obserwacja zachowań | Konkretne sytuacje: sposób prowadzenia spotkań, delegowania, reagowania na błędy | Na bieżąco, np. przez przełożonego lub coacha | Subiektywność pojedynczego obserwatora |
| Ocena otoczenia (np. badanie 360) | Jak zmianę odbiera zespół, przełożony, współpracownicy | Start i koniec programu, równolegle z ILM72 | Bez tego punktu nie wiadomo, czy zmiana jest odczuwalna na zewnątrz |
Badania nad zgodnością samooceny i oceny innych osób pokazują, że te trzy perspektywy potrafią się rozjeżdżać nawet po tym samym programie rozwojowym – w jednym z badań prowadzonych na grupie liderów przechodzących szkolenie z przywództwa transformacyjnego lider i jego zespół zgłaszali różne wzorce poprawy w zależności od tego, jak zgodni byli ze sobą jeszcze przed treningiem , a sama zgodność między liderami a ich zespołami wpływała na to, jak obie strony raportowały zmianę stylu przywództwa po szkoleniu. To mocny argument, żeby nie wyciągać wniosków z jednego źródła danych.
Krótki wniosek z tabeli: dopiero kiedy kierunek zmiany w ILM72 potwierdza się w konkretnych zachowaniach i w odbiorze otoczenia, można mówić o rozwoju, a nie tylko o innej odpowiedzi w kwestionariuszu.
Jak wdrożyć to w organizacji
Ramka: przykład wdrożenia. Firma produkcyjna uruchamia półroczny program rozwoju liderów zespołów. Na starcie: ILM72 dla każdego uczestnika plus krótki wywiad o kontekście zespołu. W połowie programu: nieformalna rozmowa coachingowa sprawdzająca, czy deklarowane zmiany przekładają się na konkretne decyzje w pracy. Na koniec: powtórne ILM72 zestawione z badaniem opinii zespołu.
Taki układ wymaga narzędzi, które ze sobą współgrają. Certyfikowane badanie ILM72 daje rzetelny, normatywny pomiar deklarowanego stylu i pozwala prowadzić profesjonalne sesje feedbackowe z liderem. Jeśli program ma też pokazać, jak zmianę odczuwa zespół, naturalnym uzupełnieniem jest badanie 360 – to ono dostarcza tej trzeciej, zewnętrznej perspektywy, której samo ILM72 nie jest w stanie dać. Warto to zaplanować od razu w budżecie programu, a nie dokładać jako „dodatek” po fakcie.
Kiedy zmiana w ILM72 jest realna, a kiedy to tylko inna odpowiedź w kwestionariuszu
Zanim ogłosisz sukces programu, sprawdź te pięć rzeczy:
- Czy masz punkt bazowy sprzed programu, a nie tylko wynik końcowy porównywany „z pamięci”?
- Czy zmiana w ILM72 idzie w tym samym kierunku co feedback otoczenia, np. z badania 360 lub rozmów z zespołem?
- Czy potrafisz wskazać konkretne zachowanie, które zmieniło się w praktyce, a nie tylko punkt na skali?
- Czy zmiana utrzymuje się po zakończeniu programu, a nie tylko w momencie drugiego badania?
- Czy zmiana jest dopasowana do kontekstu lidera, a nie do jednego uniwersalnego wzorca „dobrego przywództwa”?
Jeśli na większość pytań odpowiadasz „nie”, masz w ręku dowód na to, że lider inaczej opisuje siebie, a nie dowód na to, że inaczej prowadzi zespół. To rozróżnienie brzmi subtelnie, ale w praktyce decyduje o wiarygodności całego programu rozwojowego wobec zarządu.
Najczęściej zadawane pytania o pomiar zmiany po programie rozwojowym
Czym różni się ILM72 od badania 360 stopni?
ILM72 mierzy deklarowany styl przywództwa metodą samoopisu, w oparciu o sześć skal zintegrowanego modelu. Badanie 360 zbiera oceny od otoczenia lidera – zespołu, przełożonego, współpracowników. To dwa różne źródła danych, które dobrze się uzupełniają, ale nie zastępują siebie nawzajem.
Czy wynik ILM72 może się zmienić bez realnej zmiany zachowań lidera?
Tak. Sama znajomość narzędzia i kontekstu programu może wpłynąć na to, jak lider odpowiada za drugim razem. Dlatego wynik warto zestawiać z obserwacją zachowań i opinią zespołu, a nie traktować jako samodzielny dowód rozwoju.
Jak często warto powtarzać badanie ILM72 w programie rozwojowym?
Minimalnie dwa razy – na starcie i na końcu programu. W programach dłuższych niż trzy miesiące warto dodać nieformalny punkt kontrolny w połowie, choćby w formie krótkiej rozmowy coachingowej.
Czy zmiana stylu w ILM72 zawsze oznacza poprawę efektywności?
Nie. Badania stojące za narzędziem pokazują, że nie istnieje jedna uniwersalnie skuteczna kombinacja stylu – liczy się dopasowanie do sytuacji. Zmiana profilu ma sens wtedy, gdy odpowiada na realną potrzebę zespołu lub organizacji, a nie dąży do abstrakcyjnego ideału.
Ile czasu potrzeba, żeby zmiana stylu przywództwa była trwała?
To zależy od organizacji i intensywności wsparcia, ale pojedyncze spotkanie rozwojowe rzadko wystarcza. Trwałą zmianę widać zwykle dopiero wtedy, gdy nowe zachowanie przetrwa kilka cykli pracy zespołu bez bieżącego nadzoru trenera czy coacha.
Zgodność trzech źródeł jako prawdziwy dowód zmiany
Wynik ILM72 sprzed i po programie rozwoju to cenna, ale niewystarczająca informacja. Prawdziwym dowodem zmiany jest zgodność trzech źródeł: samooceny lidera, obserwowanych zachowań i odbioru otoczenia. Zanim ogłosisz sukces programu rozwojowego, zestaw te trzy perspektywy – dopiero wtedy różnica w profilu ILM72 przestaje być ciekawostką ze slajdu, a staje się realnym argumentem biznesowym.
Jeśli planujesz program rozwoju liderów i chcesz oprzeć go na rzetelnym pomiarze, certyfikacja i badanie ILM72 dają solidny punkt wyjścia – a zestawienie go z badaniem 360 pozwala sprawdzić, czy zmiana faktycznie dotarła do zespołu.
