Lider siedzi naprzeciwko ciebie, patrzy w raport ILM72 i mówi: „to nie jestem ja”. Widzi wynik, który kłóci się z tym, jak sam siebie postrzega, i od razu szuka błędu — w teście, w pytaniach, w metodologii. Ty jako konsultant czy trener wiesz, że test się nie pomylił. Problem leży gdzie indziej: badanie ILM72 mierzy styl przyjęty, czyli sposób działania, jaki lider faktycznie stosuje w konkretnym środowisku pracy — nie styl idealny, do którego aspiruje. To rozróżnienie decyduje o tym, czy sesja feedbackowa skończy się obroną wyniku, czy realną refleksją.
W tym artykule pokażę, skąd bierze się ta różnica, jak tłumaczyć ją liderowi bez wywoływania oporu i jakich pytań użyć, żeby rozdzielić trzy rzeczy, które łatwo się mylą: osobisty wybór lidera, wymagania jego roli i presję kultury organizacyjnej.
Czym różni się styl przyjęty od stylu idealnego lidera
Twórcy narzędzia z AQR International — dr Peter Clough z Uniwersytetu w Hull i Doug Strycharczyk — przeanalizowali kilkadziesiąt modeli przywództwa używanych na świecie. Wniosek był zaskakujący: żadna pojedyncza kombinacja stylu nie koreluje jednoznacznie z wysoką efektywnością. Styl przywództwa okazał się sytuacyjny i przyjęty — lider adaptuje zachowanie do warunków, w jakich pracuje, a nie do jednego, uniwersalnego wzorca „dobrego przywódcy”.
Dlatego w oryginalnej metodologii ILM72 opisywany jest jako narzędzie do pomiaru Adopted Leadership Style — stylu przyjętego, a nie preferowanego w sensie idealistycznym. Wynik pokazuje, jak lider naprawdę reaguje w powtarzalnych, znaczących sytuacjach zawodowych: gdy trzeba rozliczyć zespół z wyniku, gdy pracownik popełnia błąd, gdy priorytety zmieniają się z dnia na dzień. To zdjęcie zachowania w kontekście, a nie portret charakteru.
Dlaczego to rozróżnienie decyduje o wiarygodności badania
Jeśli lider zrozumie, że wynik opisuje zachowanie w danym środowisku, a nie jego wartość jako człowieka, przestaje się bronić i zaczyna analizować. Jeśli natomiast uzna raport za wyrok na temat swojej osobowości, cała sesja zamienia się w negocjację o to, czy wynik „się zgadza”. Dobrze poprowadzona rozmowa o ILM72 zaczyna się właśnie od tego rozróżnienia — zanim padnie pierwsze pytanie o konkretną skalę.
Czego ILM72 nie mierzy
Warto powiedzieć to liderowi wprost. ILM72 nie mierzy osobowości w sensie cech stałych, nie ocenia potencjału ani wartości etycznych. Nie jest też testem, w którym istnieje jeden dobry wynik. Bada dziewięć wymiarów: trzy skale ogólne (koncentracja na rezultatach, na pracownikach i na pracy zespołowej) oraz sześć skal szczegółowych opisujących sposób działania — na przykład orientację na zadania kontra na ludzi, czy podejście zdecentralizowane kontra scentralizowane. Każdy profil ma swoje mocne strony i pułapki, zależnie od sytuacji, w jakiej lider się znajduje.
Skąd bierze się opór lidera wobec wyniku badania
Opór pojawia się, gdy wynik konfrontuje obraz siebie z realnymi danymi o zachowaniu. Lider, który uważa się za osobę elastyczną, widzi w raporcie wysoki wynik po stronie „zasadniczy” i czuje dysonans. To naturalna reakcja psychologiczna, nie wada charakteru ani błąd testu.
Trzy typowe reakcje, które warto rozpoznać podczas sesji:
- „Test się pomylił” — lider kwestionuje narzędzie zamiast analizować wynik.
- „To nie ja, to firma mnie taka zrobiła” — lider zrzuca cały wynik na organizację, nie widząc własnego udziału.
- „Muszę to natychmiast zmienić” — lider traktuje wynik jak listę błędów do naprawienia, zamiast punktu wyjścia do refleksji.
Twoim zadaniem jako konsultanta nie jest przekonywanie lidera, że wynik jest „prawdziwy”. Jest nim pokazanie, że wynik opisuje przyjęty sposób działania w konkretnym kontekście — i że ten kontekst da się rozłożyć na czynniki, które lider kontroluje, i takie, których nie kontroluje.
Trzy warstwy, które trzeba rozdzielić: wybór, rola i kultura organizacji
Styl przyjęty rzadko wynika z jednej przyczyny. Zwykle to splot trzech warstw, które warto rozdzielić już na sesji feedbackowej.
| Warstwa | Co ją charakteryzuje | Przykładowa sytuacja |
| Wybór osobisty | Lider świadomie wybiera dany sposób działania, nawet gdy ma inne opcje | Lider woli stawiać wysokie wymagania, bo sam tak był rozwijany i wierzy w tę metodę |
| Wymagania roli | Sposób działania wynika z zakresu obowiązków, struktury raportowania lub charakteru stanowiska | Kierownik produkcji musi być bardziej zorientowany na zadania niż na relacje, bo tego wymaga rytm pracy zmianowej |
| Presja kultury organizacyjnej | Zachowanie jest odpowiedzią na normy, oczekiwania przełożonych lub klimat panujący w firmie | Organizacja premiuje centralizację decyzji, więc nawet liderzy z natury delegujący zaczynają kontrolować więcej |
Ta tabela porządkuje rozmowę, ale jej nie zastępuje. Dopóki lider nie wie, która warstwa odpowiada za dany wynik, nie może zaplanować sensownej zmiany.
Presja kultury organizacyjnej a styl przywództwa
Wyniki ILM72 można agregować do poziomu zespołu lub całej organizacji. Wtedy widać, czy dany styl to indywidualna cecha lidera, czy dominujący wzorzec w firmie. Jeśli większość menedżerów ma podobny profil, to sygnał, że kultura organizacyjna kształtuje zachowanie silniej niż osobiste preferencje. W takiej sytuacji praca z jednym liderem nie wystarczy — zmiana wymaga działania na poziomie całego zespołu zarządzającego.
Wymagania roli a osobiste preferencje lidera
Niektóre stanowiska po prostu wymuszają określony styl, niezależnie od tego, kim jest osoba, która je obejmuje. Rola dyrektora finansowego w okresie audytu wymaga innego stylu niż rola lidera zespołu kreatywnego. Zanim uznasz, że lider „powinien” zmienić styl, sprawdź, czy wynik nie opisuje po prostu wymagań stanowiska, na którym obecnie pracuje.
Pytania, które oddzielają wybór lidera od presji roli i kultury
Podczas sesji feedbackowej warto zadać liderowi kilka pytań, które pomagają rozdzielić trzy warstwy z tabeli powyżej:
- Czy działałbyś tak samo, gdyby nikt cię nie oceniał i nie rozliczał z wyniku?
- Czy ten sposób działania wynika z tego, kim jesteś, czy z tego, na jakim stanowisku obecnie pracujesz?
- Czy zauważasz ten sam styl u innych menedżerów w organizacji?
- Co by się stało, gdybyś działał inaczej — kto by na to zareagował i jak?
- Które elementy tego stylu chcesz zachować, a które wynikają wyłącznie z presji, której już nie akceptujesz?
Te pytania nie mają jednej dobrej odpowiedzi. Ich zadaniem jest przesunięcie rozmowy z obrony wyniku na analizę kontekstu, w którym ten wynik powstał.
Co z tą wiedzą zrobić w planie rozwoju lidera
Rozdzielenie trzech warstw zmienia sposób planowania rozwoju. Jeśli styl wynika z osobistego wyboru, sens ma praca nad zachowaniem — coaching, trening konkretnych umiejętności, eksperymenty behawioralne. Jeśli wynika z wymagań roli, zmiana stylu bez zmiany zakresu obowiązków może być nierealistyczna, a czasem wręcz szkodliwa. Jeśli wynika z kultury organizacji, praca z jednym liderem to za mało — potrzebna jest rozmowa na poziomie zespołu zarządzającego lub całej firmy.
Nie każdy wynik wymaga zmiany. Czasem najlepszym efektem sesji jest świadoma decyzja, żeby zostawić styl bez zmian, bo dobrze pasuje do sytuacji. To też wartościowy wniosek, nawet jeśli mniej efektowny niż plan pełen działań rozwojowych.
Dla trenerów i konsultantów, którzy chcą samodzielnie prowadzić tego typu sesje i mieć dostęp do jednostek badania w cenie licencjonowanej, dobrym punktem wyjścia jest certyfikacja ILM72 — warsztat licencyjny prowadzony przez Bizyou, dystrybutora narzędzia w Polsce. Uczy on nie tylko interpretacji dziewięciu skal, ale właśnie tego, jak prowadzić rozmowę o wyniku bez wywoływania obrony.
Najczęstsze pytania o interpretację wyniku ILM72
Czy wynik ILM72 może się zmienić w czasie? Tak. Ponieważ badanie mierzy styl przyjęty w konkretnym kontekście, zmiana roli, zespołu lub organizacji może zmienić wynik przy kolejnym pomiarze.
Czy niski wynik w danej skali oznacza słabe przywództwo? Nie. ILM72 nie ocenia jakości przywództwa w kategoriach dobry-zły. Pokazuje profil zachowań, który trzeba ocenić w kontekście konkretnej sytuacji i zespołu.
Czy ILM72 mierzy osobowość lidera? Nie. Narzędzie skupia się na zachowaniach przyjętych w pracy, a nie na cechach osobowości ani wartościach.
Jak często warto powtarzać badanie ILM72? Nie ma jednej sztywnej zasady, ale sensowne jest powtórzenie badania po istotnej zmianie — nowej roli, reorganizacji, zmianie przełożonego — żeby sprawdzić, czy styl przyjęty się zmienił.
Czym różni się ILM72 od badania 360? ILM72 to kwestionariusz samoopisowy, pokazujący, jak lider sam ocenia swój sposób działania. Badanie 360 zbiera oceny od innych osób — przełożonych, podwładnych, współpracowników — i pokazuje, jak styl lidera jest odbierany z zewnątrz. Oba narzędzia dobrze się uzupełniają.
Podsumowanie
Największym błędem w interpretacji ILM72 nie jest zła odpowiedź na pytanie testowe, tylko założenie, że wynik opisuje osobowość lidera, a nie kontekst, w którym on działa. Kiedy rozdzielisz wybór osobisty, wymagania roli i presję kultury organizacyjnej, sesja feedbackowa przestaje być obroną wyniku, a staje się rozmową o realnych opcjach rozwoju. Jeśli chcesz prowadzić takie sesje samodzielnie i pogłębić warsztat interpretacji ILM72, sprawdź ofertę certyfikacji ILM72 Bizyou — dystrybutora narzędzia w Polsce.
